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數位轉型與智慧製造面面觀-Part2

先知科技總經理 高季安 與 新呈工業總經理 陳泳睿

哪些流程模型已經可用?

成熟度級別(maturity level)和 過程模型(procedure models)之間的區別

成熟度級別模型用於確定位置和目標,並由不同的標準組成,這些標準可以組合成多個維度(例如產品或部門)。每個標準由幾種表達狀態(成熟度或成熟階段)描述。其他熟知的成熟度模型有歐洲質量管理基金會(EFQM)模型,流程和企業成熟度模型(PEEM)或能力成熟度(CMMI)模型。


另一方面過程模型,通過為實現目標的過程步驟,建模來支持企業實施較大的專案(總體任務分為單個的小過程步驟),例如按「as-is」分析,確定目標樣貌和取得措施。在過程模型中,描述了實現的每個步驟。這大大降低了項目的複雜性,並支持項目的計劃和控制。此外,過程模型還提供了一個框架,用於在實施過程的各個階段中,使用不同的方法和工具。19

為了在公司中實施數位轉型和工業4.0,越來越多地使用成熟度級別或過程模型。成熟度模型既可以用做單個工具,也可以嵌入過程模型中。系統的設計對於成熟度模型在商業實踐中的成功應用非常重要。


此白皮書使用的是德國 Acatech Maturity指數。

Acatech 工業4.0成熟度指數為企業,規劃單個數位轉型和工業4.0的發展路徑,並逐步為敏捷公司的轉型做準備。 它包括三個階段:成熟度確定、目標確定、度量。 成熟度取決於六個級別和四個設計領域(資源、資訊系統、文化、組織)。 在階段二中,定義了目標狀態並進行了差距分析,這是在最後階段中得出措施並將其總結在路線圖中的基礎。企業可以通過為每個標準設置實際的水平做目標開發,通過自我評估來確定其成熟度。各個準則的表達狀態越高,整個企業的成熟度就越高。此外,成熟度模型還可通過為每個標準定義所需的成熟度級別來確定目標狀態。通過比較現況和目標樣貌(差距分析),可以確定差距,並得出縮小這些差距的措施。


另外值得一提,根據研究德國VDMA的一個成熟度模型,工業4.0 Toolbox也是之前我公司經常使用的工具。此工具「Industry 4.0引入指南(The Guide to introducing Indusrie 4.0)」描述了按時間順序結構化的過程模型,該模型包含以下五個過程步驟:準備、分析、創造力、評估和介紹。 產品和生產的工具箱(成熟度模型)是一個核心要素。它們用於確定公司現有的能力,並作為產生新想法和業務模型的基礎。不過此工具著重於生產與產品的 IoT ,對於不是有工廠生產的數位轉型與工業4.0不是那樣的適合,因此在這裡並沒有採用。


公司如何以結構化方式導入數位轉型和工業4.0?

邁向數位轉型

上一章表明,在公司中採用數位轉型和工業4.0技術的方法有很多。 在一項應用研究項目的過程中,FH JOANNEUM 約翰內斯堡工業大學工業管理研究所與一家國際知名的工業公司共同製定了在公司中引入數位轉型和工業4.0的路線圖。



路線圖的三個支柱「分析」、「目標」和「實施」描述了過程模型的各個階段,並進一步分為兩個子步驟(步驟1至6)。 建議按順序執行這些步驟,以確保採用系統的方法來確定企業當前的數位轉型和工業4.0成熟度現有能力及目標狀態的定義和評估。


四面象成熟度模型構成了路線圖的核心。這些涵蓋六個流程領域:採購、生產、物流、銷售、工程、人資和品保。行動領域是從價值流分析的方法中得出的,該方法考慮了所有重要的業務領域。在幾個活動領域中,重點放在內部垂直 IT 整合和跨企業水平 IT 整合上。補充性成熟度模型“人力資源”具有跨職能功能,涵蓋了成功實施「數位轉型和工業4.0」所需的能力和組織要求。


在路線圖中,成熟度模型可用於確定每個行動領域的位置和目標。該路線圖代表了自下而上的方法。這意味著公司各部門可以獨立定義目標狀態。但是,此框架和要求由公司策略決定。這六個成熟度模型提供了可能性,以個性化和靈活地設計公司的數位轉型和工業4.0範圍。這意味著可以在轉換過程中同時處理各個選定區域或所有六個流程領域。

根據目標狀態的定義,得出了必要的執行的措施。然後必須對這些進行評估並確定優先順序,以便確定優先級並篩選措施。在最後一個階段,選擇評估的量化指標,並將其包含在內部關鍵指標系統中。最後,確定企業執行計劃,即以具體專案的形式確定計劃措施的時間順序。


第一步:啟動入門工作坊

第一步是在企業內部和直接參與的人員之間建立對數位轉型和工業4.0的認識。



最初的工作坊旨在給企業帶來動力。因此,在此框架中提出了數位轉型和工業 4.0 的基本內容、概念和技術。為了強調該主題的相關性,在此背景下將提出一個穩定增長的數位轉型和工業 4.0 案例集合,另一方面,示範數位轉型和工業 4.0 技術的實際實施結果與過程。該主題應變得更加明確,並且對於通過應用(新)技術(例如,智能化、智慧產品)可以實現的公司,其收益也將更加明顯。此外,將整個專案傳達給所有參與者以及定義計劃專案的範圍(請參閱第2步)是啟動工作坊的重要組成部分。為了支持上述活動領域,「數位成熟檢驗」將作為啟動工作坊的一部分進行。這是一項快速檢測,通過提出一些具體問題,可以對公司的當前成熟度產生第一印象。結果有助於確定行動領域的優先級。在早期階段讓員工參與制定與改善,並長期維護朝向數位轉型和工業 4.0的改革過程。


接下來的衝擊,將在擴展的數位轉型和工業 4.0策略研討會中,確定企業的風險和機遇(外部觀點)以及優點和缺點(內部觀點)。企業可以根據範圍使用管理工具。 以下工具可用於系統的記錄外部視圖:



l 三個C模型(Company, Customer, Competition):此方法(與現有的企業策略相比)確定了為實現可持續的競爭優勢,企業是否必須及如何對其產品與流程進行更改,以適應客戶和競爭對手。

l 產業結構分析:產業結構分析用於確定一個產業的吸引力。 可以從以下五個組成部分(「五力分析」)進行了分析和評估:供應商的議價能力、客戶的議價能力、新競爭對手的威脅、替代產品的威脅以及行業內的競爭強度。

l PESTEL:PESTEL分析基於六個維度(政治/經濟/社會/技術/生態/法律)記錄了商業環境和影響公司的因素。

從內部視角來看,指出和質疑當前的商業模式至關重要。以下兩個模型適用於此目的:



l 聖加侖商業模式型導航器(St. Gallen Business Model Navigator):聖加侖商業模式導航器將客戶(相關客戶群=誰?Who)置於商業模式和收益承諾(所提供的服務=什麼?What)以及價值的中心鏈(流程,資源,能力=如何?How)和收益機制(成本結構和收益機制=價值?Value)以客戶為導向。


l 商業模式畫布:此模型用於開發和記錄商業模式,並描述其基本組成部分(價值主張,關鍵活動,目標客戶,關鍵合作夥伴,關鍵資源,成本結構,渠道,客戶關係,收入流)。它可以用於在數位轉型和工業4.0(新技術對各個基本組件的影響)的背景下分析和重新設計當前的商業模式。



通過隨後的SWOT分析,以機會/風險列表的形式將外部企業環境分析的結果,並與內部企業分析的優缺點進行了比較。目的是最大程度地利用優勢和機會帶來的好處,並最大限度地減少劣勢和威脅帶來的損失。




產生創新策略手法,還可以利用藍海策略、奧斯本檢核表產生TOWS,也就是攻擊(SO)策略,利用自家企業優勢來把握市場機會;轉進(ST)策略,利用自家企業優勢迴避威脅;改善(WO)策略,把握機會改善自家企業的劣勢;防禦(WT),將劣勢最小化,迴避威脅。


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